プロダクト・ポートフォリオ・マネージメント(PPM)


ビジネスに役立つフレームワークについても書いていきたいと思います。第1回目はPPM(プロダクト・ポートフプロダクト・ポートフォリオ・マネージメント(PPM)ォリオ・マネージメント)、複数の商品を販売している企業が、戦略的観点から事業資金をどのように配分するかを決定するための経営・管理手法。「相対的市場占有率」、「市場成長率」を軸に、以下の4つのカテゴリに分類したものです。

問題児:

導入期・成長期にある製品。成長を促し花形にするために大きな投資が必要な製品。

花形商品:

成長率・占有率共に高いため、多くの収入が見込める製品。しかし、市場が成長している場合、シェアの拡大・確保のため、それなりの投資を行う必要がある。

金のなる木:

成長率が低いため、大きな投資は必要のない製品。しかし、ある程度の市場シェアを確保しているため、安定的利益が見込める製品。

負け犬:

成長率・占有率共に低いため、撤退などの検討が必要になってくる製品。

カテゴリーの名前が独特で、有名になったフレームワークです。1970年代はじめにボストン コンサルティング グループ(BCG)が提唱したもので、PPMは、1960年代半ば以降の米国でGE(ゼネラルエレクトリック)などの巨大コングロマリット企業が事業再編を進める中、ボストン コンサルティング グループ(BCG)が1970年代に提唱したものです。GEは1970年代に、170以上持っていた事業を40近くまで整理統合し、さらにこのPPMを使って投資の優先順位を合理的に決めて大躍進を果たしました。しかし、このPPMはあくまで投資の優先順位を決めるための仕分けが目的で、問題が無いわけではありません。

一つ目は、「市場成長率」と「相対的市場占有率」という指標に明確な基準がなく実際に高成長率なのか低成長率なのか分かりにくい。

二つ目は、PPMではそれぞれの事業が独立して存在しているが、実際には相互に関連し合い、相乗効果を得ている場合がほとんどです。「負け犬」だから即撤退という単純な戦略は取れない。

三つ目は、キャシュの流れしか着目していないため、実際に成功した事業からは、技術、人材、販路などいろいろな要素があり、それは「負け犬」「問題児」から得られるものもあるので、その事業が本当に「負け犬」「問題児」かどうか判断するのは難しい事があげられます。

そして、PPMが脚光を浴びて面白くないコンサルティング・ファームがありました。ライバルのマッキンゼー社です。PPMという略称も、公害を測定するときに使われる濃度の単位に引っ掛けて、マッキンゼー社がからかい半分につけたという話もあります。

BTS インキュベーションマネジャー
中小企業診断士   川崎 佳朗

 

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